improve consult –
 Reihe „Beratungstools“ kurz erklärt:
5) House of Quality

Mit dem House of Quality soll in systematischer Weise eine Beziehung zwischen den Kundenerwartungen und den Qualitätsmerkmalen der Produkte oder Dienstleistungen hergestellt werden. Das House of Quality ist ein Instrument zur präzisen Kundenorientierung. Diese genaue Anpassung der Produkte, Prozesse, etc. an die Wünsche der Kunden erfordert enge Zusammenarbeit von Forschung, Marketing und Produktion. Zur Erstellung eines House of Quality müssen folgende Schritte erfolgen:

• Erfassen und Gewichten der Kundenanforderungen
• Vergleich mit Konkurrenzprodukten durch den Kunden
• Erfassen der Funktions- / Qualitätsmerkmale
• Optimierungsrichtung festlegen
• Ermitteln der Wechselbeziehungen
• Ausfüllen der Beziehungsmatrix
• Technische Schwierigkeiten ermitteln
• Sollwerte festlegen
• Interner Vergleich mit Konkurrenz
• Ermitteln der technischen Bedeutung

Wussten Sie schon?

Der EuGH hat mit Urteil vom 28.06.2018 entschieden, dass die Sanierungsklausel zum Erhalt der Verlustvorträge im Rahmen des Anteilseignerwechsels bei Kapitalgesellschaften gemäß § 8c Abs. 1a KStG keine unzulässige Beihilfe im Sinne von Art. 107 Abs. 1 AEUV ist und damit rechtmäßig ist.

improve consult – Working Capital Management (WCM) im Mittelstand

Obwohl die Notwendigkeit des Managements des Working Capital von vielen Unternehmen erkannt wird, fehlt es mittelständischen Unternehmen bei der Umsetzung häufig an der notwendigen Konsequenz und Durchgängigkeit sowie einer zielgerichteten Ausrichtung für ein integriertes und prozessorientiertes WCM.

Im Fokus des WCM steht primär die Freisetzung finanzieller Mittel durch eine Senkung des Nettoumlaufvermögens (Working Capital). Ein effizientes WCM soll sicherstellen, dass nicht mehr Working Capital im Unternehmen gebunden ist, als zur Erstellung der betrieblichen Leistung unbedingt erforderlich ist.

Als Kennzahlen für die Steuerung und das Controlling des WCM dienen die:

• Forderungslaufzeit (Days Sales Outstanding, DSO)
• Lagerreichweite (Days Inventory Outstanding, DIO)
• Verbindlichkeitenlaufzeit (Days Payable Outstanding, DPO),

wobei im Rahmen eines Working Capital Managements die Forderungslaufzeiten und Lagerreichweiten zu minimieren und das Zahlungsziel bei Lieferanten auszuweiten sind.

Um diese Zielsetzung zu erreichen, sind innerhalb des WCM Prozessverbesserungen erforderlich, die durch Maßnahmen unterlegt sein müssen und deren Umsetzung laufend zu überprüfen sind. Dies gilt insbesondere für das Bestands- und Debitorenmanagement, um so das Ziel, “ Cash-in möglichst früh und Cash-out möglichst spät“ zu erreichen.

Bei der WCM-Kennzahl Optimierung ist jedoch darauf zu achten, dass dies nicht isoliert geschieht. Wird z.B. eine Verlängerung der Kreditorenlaufzeiten nur durch Verzicht auf gewährte Lieferantenskonti erreicht, kann hierdurch eine erhebliche Ergebnisbelastung verursacht werden.

Der prozessorientierte Ansatz des WCM betrachtet die Geldumschlagsdauer innerhalb eines Unternehmens. Diese auch Cash Conversion Cycle genannte Methodik analysiert den Zeitraum, in dem das Umlaufvermögen im Unternehmen gebunden ist und somit nicht als Liquidität zur Verfügung steht.

Um eine Verkürzung dieser Zeitspanne und damit Freisetzung von Liquidität durch Reduzierung der Kapitalbindung zu erreichen, ist eine detaillierte Analyse der hier relevanten Teilprozesse notwendig:

• Von der Kundenbestellung bis zur Bezahlung (Order-to-Cash)
• Von der Bestellung beim Lieferanten bis zur Bezahlung (Purchase-to Pay)
• Von der Absatzplanung bis zur Fertigstellung des Produktes (Forecast-to-Fullfill)

Oft werden jedoch die im Grundsatz offensichtlichen Handlungsfelder nicht konsequent bearbeitet. Die liegt vielfach daran, dass bei näherer Betrachtung einfache Sachverhalte oft komplexer und damit schwieriger zu behandeln sind als es auf den ersten Blick erscheint. Die eigene Marktposition, Höhe der Einkaufsmacht, Produkt- und Sortimentsstrukturen, um nur einige Themen zu nennen, haben hier Einfluss ebenso wie eingefahrenen suboptimale Prozesse. Des Weiteren können interne Zielkonflikte auf Ebene der operativen Fachbereiche die Umsetzung erschweren oder sogar blockieren. Zum Beispiel eine Priorisierung der Umsatzziele versus einem konsequenten Debitorenmanagement oder wenn die Produktionsleitung als oberstes Ziel die Sicherstellung der Produktionsbereitschaft verfolgt und dafür erhöhte Sicherheitsbestände in Kauf nimmt.

Working Capital Management kann daher nur erfolgreich sein, wenn es Bestandteil einer ganzheitlichen wertorientierten Unternehmensführung unter Einbindung aller operativen Fachbereiche ist.